Last Planner: look ahead, restricciones y PPC

El programa maestro dice lo que debería pasar. El Last Planner System se ocupa de otra cosa: de lo que el equipo de obra puede hacer y de lo que efectivamente se compromete a hacer en las próximas semanas. Esa distinción, que parece semántica, es la que separa un programa que se cumple de uno que se explica.

El sistema lo formuló Glenn Ballard en su tesis doctoral de 2000 en la Universidad de Birmingham, y sus propios autores lo actualizaron en 2021 en un documento de referencia publicado por la Universidad de California, Berkeley. Vale la pena ir a esas fuentes, porque varias cifras que circulan en cursos y presentaciones no están en ninguna de las dos.

Quién es el último planificador

El nombre no es una metáfora. Ballard llama último planificador a la persona o el grupo que produce asignaciones, es decir, planes que dirigen trabajo directo, en lugar de producir otros planes. En una obra suele ser el jefe de terreno, el supervisor o el capataz: el último eslabón antes de que alguien tome una herramienta.

Dos niveles, dos funciones

El sistema tiene dos componentes de procedimiento:

• Control de la unidad de producción, que se ejerce con el plan semanal y busca que las asignaciones sean de mejor calidad.
• Control del flujo de trabajo, que se ejerce con el plan intermedio, el look ahead, y busca que el trabajo llegue preparado a la semana en que se necesita.

El plan intermedio y las restricciones

El plan intermedio es un programa de asignaciones potenciales para las próximas 3 a 12 semanas. El horizonte no es un número fijo de manual: depende de las características del proyecto, de la confiabilidad del sistema de planificación y de los plazos de entrega. El criterio que dan los autores en 2021 es más útil todavía: el look ahead debe cubrir las semanas necesarias para levantar la restricción con el mayor plazo de gestión.

Cuando una actividad del programa maestro entra en esa ventana, se explota en asignaciones y cada una se somete a un análisis de restricciones para determinar qué hay que hacer para dejarla lista. Las categorías típicas en construcción son contrato, diseño, entregables técnicos, materiales, trabajo previo, espacio, equipos y mano de obra, además de permisos, inspecciones y aprobaciones.

La regla de fondo es de admisión: solo se hacen avanzar las actividades que puedan quedar listas a tiempo. Si el planificador no confía en poder levantar la restricción, la asignación se retrasa en vez de arrastrarse. Una asignación pasa al inventario de trabajo ejecutable únicamente cuando todas sus restricciones fueron removidas, y el plan semanal se arma desde ese inventario.

El plan semanal es un compromiso

Incluir una asignación en el plan semanal no es un pronóstico, es un compromiso de los últimos planificadores sobre lo que realmente van a hacer. Para que ese compromiso sea serio, la asignación debe cumplir cuatro criterios de calidad: estar bien definida, ir en la secuencia correcta, tener la cantidad correcta y ser realizable, es decir, con el trabajo previo hecho y los recursos disponibles.

Qué mide el PPC y qué no

El PPC, porcentaje del plan completado, es el número de actividades planificadas que se completaron dividido por el número total de actividades planificadas.

Los autores son tajantes en 2021 sobre su interpretación: el PPC mide la capacidad del equipo de planificar y ejecutar de forma confiable, no mide avance ni productividad, y no admite crédito parcial. Una tarea hecha a medias cuenta como no cumplida. Se puede tener un PPC alto y un proyecto atrasado, si las tareas no se preparan en la secuencia y al ritmo que el proyecto necesita. Por eso el PPC no reemplaza el control de avance ni la lectura de la ruta crítica.

Su valor está en lo que viene después del número. El análisis de las no conformidades conduce a las causas raíz, y esas causas pueden estar en cualquier nivel de la organización, del proceso o de la función, no solo en el nivel del último planificador. Los autores lo advierten con claridad: categorizar las razones de incumplimiento sin analizarlas no evita que se repitan.

Tres cifras que se citan mal

• “La meta de PPC es 85 %.” No aparece en la tesis ni en el documento de 2021. Lo que sí está documentado es el punto de partida histórico, cercano al 50 % de las asignaciones cumplidas, y las mejoras típicas hasta un 65 o 70 %. En 2021 los autores responden la pregunta de frente: el objetivo correcto de PPC es 100 %, y rechazan las metas menores.
• “El look ahead es de 4 a 6 semanas.” Las fuentes primarias dicen de 3 a 12 semanas, con el horizonte definido por el plazo de la restricción más lenta.
• “El PPC mide el avance.” No lo mide. Mide la confiabilidad de la planificación de corto plazo.

Cómo convive con el programa maestro

El Last Planner no reemplaza el CPM: lo alimenta y lo pone a prueba. El programa maestro sigue entregando las fechas contractuales y la ruta crítica; el plan intermedio revela qué restricciones impedirían cumplirlas; y el plan semanal deja registro de lo que se comprometió y de lo que falló. Ese registro, además, es evidencia contemporánea de por qué un frente no avanzó, que es exactamente lo que después sostiene o derrumba un reclamo de plazo.

• Medir el PPC todas las semanas, sin crédito parcial.
• Registrar la causa de cada incumplimiento y analizarla, no solo clasificarla.
• Dimensionar el look ahead según la restricción de mayor plazo.
• Mantener el inventario de trabajo ejecutable al día: es el que permite reemplazar una tarea caída sin improvisar.
• Conectar las causas repetidas con el programa maestro y con la actualización del cronograma.

Last Planner System es marca registrada del Lean Construction Institute.