Control de avance de obra con valor ganado y curva S

Un proyecto puede llevar un 60 % de avance físico y aun así estar atrasado, adelantado o gastando de más. El porcentaje de avance, por sí solo, no dice cuál de las tres. Para saberlo hay que compararlo con dos referencias: lo que se había planificado tener a esa fecha y lo que efectivamente costó. Esa comparación es la gestión del valor ganado.

Tres curvas, una sola lectura

El valor ganado trabaja con tres magnitudes acumuladas en el tiempo, que suelen dibujarse como curvas S:

• Valor planificado (PV). El presupuesto del trabajo que, según el programa, debía estar ejecutado a la fecha. En la terminología del estándar se llama BCWS.
• Valor ganado (EV). El presupuesto del trabajo efectivamente ejecutado a la fecha. Es el avance real expresado en la misma unidad que el plan. Se llama BCWP.
• Costo real (AC). Lo que efectivamente costó ejecutar ese trabajo. Se llama ACWP.

La clave está en el valor ganado: como mide el avance en unidades de presupuesto, permite comparar en una sola escala trabajos de naturaleza distinta, como excavación, hormigón o montaje.

La referencia técnica más completa sobre cómo implementarlo con rigor es el estándar EIA-748, cuyas 32 pautas definen lo que debe cumplir un sistema de gestión del valor ganado. La guía de intención de la NDIA, que las interpreta, las organiza en cinco áreas de proceso. No es una norma obligatoria en la construcción chilena, pero sirve como vara para evaluar si un sistema de control es serio.

Los dos índices

Con esas tres curvas se calculan dos índices, tal como los presenta Walt Lipke:

Índice	Fórmula	Menor que 1 significa
Desempeño de plazo (SPI)	EV / PV	Se ejecutó menos de lo planificado
Desempeño de costo (CPI)	EV / AC	El trabajo costó más de lo presupuestado

Un SPI de 0,85 indica que se ha ejecutado el 85 % de lo que debía estar ejecutado a la fecha. Un CPI de 0,92 indica que por cada peso gastado se obtuvieron 92 centavos de trabajo presupuestado.

Por qué el SPI engaña al final

El SPI tiene un defecto conocido. Al término de cualquier proyecto todo el trabajo está ejecutado, así que el valor ganado alcanza el presupuesto total, igual que el valor planificado. En ese punto el SPI vale 1,0, aunque el proyecto haya terminado con meses de atraso.

Lipke ilustra el caso con un proyecto que termina tarde y cierra con un SPI de 1,00. El problema de fondo es que el SPI mide el desempeño de plazo en unidades de costo, y en la última parte del proyecto pierde capacidad de alertar justo cuando más importa.

La corrección: el cronograma ganado

Para resolverlo, Walt Lipke propuso el concepto de cronograma ganado (earned schedule, ES). En vez de preguntar cuánto presupuesto se ganó, pregunta en qué fecha del plan se debía haber alcanzado el valor ganado actual. Con él se definen indicadores en unidades de tiempo:

• SV(t) = ES − AT, la variación de plazo medida en tiempo, donde AT es el tiempo real transcurrido.
• SPI(t) = ES / AT, el índice de desempeño de plazo medido en tiempo.

Si a los diez meses de obra el valor ganado corresponde a lo que el plan preveía para el mes ocho, el cronograma ganado es 8, la variación es de menos dos meses y el SPI(t) es 0,8. A diferencia del SPI, ese número no converge artificialmente a 1 al final: sigue mostrando el atraso.

Sin un buen cronograma no hay buen valor ganado

El valor planificado sale del programa. Si el programa no está bien construido o no se actualiza, la curva de referencia es ficción y los índices también. La guía de evaluación de cronogramas de la GAO dedica su buena práctica 9 a actualizar el cronograma con el avance real y la lógica, y la 10 a mantener un cronograma de línea base. Son el requisito previo de cualquier medición de valor ganado confiable. Una forma práctica de comprobar la calidad del programa es la revisión de 14 puntos de la DCMA.

Cómo usarlo en la práctica

• Medir el avance con criterios objetivos acordados de antemano para cada partida, no con porcentajes estimados a ojo.
• Mirar la tendencia de varios períodos, no un valor aislado.
• Complementar el SPI con el SPI(t), sobre todo desde la mitad del proyecto en adelante.
• Contrastar siempre los índices con la ruta crítica: un SPI bueno puede esconder un atraso en las actividades que controlan el término.