Duración restante en obra: cómo pronosticar con avance físico

En la reunión de obra una partida aparece con 70 % de avance. El informe anterior mostraba 60 %, por lo que el equipo observa una mejora. Sin embargo, todavía queda una pregunta decisiva: ¿cuánto tiempo falta para liberar el siguiente trabajo?

Para mandantes y contratistas, un porcentaje resulta más útil cuando viene acompañado de una cantidad pendiente, un rendimiento sustentado y las condiciones necesarias para continuar. Este artículo propone una forma práctica de conectar esos datos con el pronóstico de término, sin reemplazar la programación completa del proyecto.

Qué mide cada dato

Conviene separar tres preguntas:

• Avance físico: ¿qué parte del alcance medible está ejecutada conforme al criterio definido?
• Duración restante: ¿cuánto tiempo de trabajo necesita lo que falta, con los recursos y condiciones previstos?
• Fecha pronosticada: ¿cuándo podrá terminar esa actividad dentro de la secuencia y del calendario del proyecto?

La guía de la U.S. Government Accountability Office advierte que tiempo transcurrido y trabajo realizado pueden diferir. Recomienda actualizar la duración restante considerando el esfuerzo físico pendiente y documentar la base de las estimaciones. Es una referencia metodológica, no una obligación contractual chilena. Véanse las buenas prácticas 4 y 9 de la GAO Schedule Assessment Guide, GAO-16-89G, páginas impresas 65–66 y 123–125.

La diferencia también existe en el software. Oracle distingue en P6 los tipos de avance Duration, Units y Physical. En la documentación consultada, Duration se calcula con la duración planificada y la restante; Physical puede registrarse manualmente o mediante pasos. Por eso, introducir un porcentaje exige conocer qué campo se está modificando. Oracle, Status Detail Window of the Activities Page.

Ejemplo hipotético: 70 % ejecutado, pero no tres días restantes

Todos los datos siguientes son sintéticos y solo ilustran el cálculo. No corresponden a un proyecto o resultado de Plannit.

Supongamos una actividad de instalación de 1.000 metros de tubería homogénea. El criterio de medición reconoce los metros instalados y verificados; la prueba final se controla como otra actividad. Al corte hay 700 metros reconocidos y la duración planificada original era de 10 jornadas.

El avance físico es 700 / 1.000 = 70 %. La cantidad pendiente es 1.000 − 700 = 300 metros.

Si se aplicara mecánicamente ese porcentaje a los 10 días originales, se obtendrían 10 × (1 − 0,70) = 3 días. Ese resultado supone implícitamente que los 300 metros pendientes pueden ejecutarse a 100 metros por jornada.

Ahora revisemos el terreno: en las últimas cuatro jornadas productivas, la cuadrilla instaló 200 metros en condiciones comparables al frente pendiente. El rendimiento observado fue 200 / 4 = 50 metros por jornada. Si se conserva ese rendimiento y la misma cuadrilla, la estimación de trabajo pendiente es:

300 metros / 50 metros por jornada = 6 jornadas productivas.

La diferencia frente a los tres días calculados mecánicamente es de tres jornadas para esta actividad. No demuestra, por sí sola, tres días de atraso en el término del proyecto.

De jornadas productivas a una fecha posible

En el mismo ejemplo, supongamos que el frente requiere dos jornadas de preparación antes de reiniciar la instalación y una jornada posterior para la prueba final. Las tres actividades son secuenciales, comparten calendario y no se solapan:

1. Preparación del frente: 2 jornadas.
2. Instalación pendiente: 6 jornadas.
3. Prueba final: 1 jornada.

La cadena requiere 2 + 6 + 1 = 9 jornadas laborables desde el corte hasta la terminación de la prueba, bajo esas condiciones. No son nueve días corridos: fines de semana, turnos y otros períodos no laborables deben tratarse según el calendario aplicable.

Esta separación permite identificar qué decisión cambia el pronóstico. Resolver la preparación antes puede reducir la espera; no aumenta automáticamente la productividad de instalación. La prueba tampoco debe contarse otra vez dentro de los seis días si ya tiene su actividad propia.

Para conocer el efecto sobre el hito del proyecto hay que recalcular la red, revisar sucesoras, restricciones y ruta crítica y holgura. Una suma aislada no sustituye ese análisis.

Cómo elegir el rendimiento sin fabricar una recuperación

El promedio histórico sirve como referencia solo si representa el trabajo pendiente. Antes de reutilizarlo, revisa si cambian el acceso, diámetro o complejidad, cuadrilla, turno, equipos, interferencias y disponibilidad del frente.

En el ejemplo, 75 metros por jornada darían cuatro jornadas productivas, y 100 metros por jornada darían tres. Son escenarios de cálculo, no compromisos ni mejoras demostradas. Para adoptar uno como pronóstico, registra qué condición lo haría alcanzable y quién debe confirmarla.

Tampoco confundas jornadas productivas con jornadas disponibles. Si un rendimiento ya incorpora interrupciones habituales, añadirlas nuevamente como espera duplicaría su efecto. Declara siempre cómo se midió el denominador: jornada efectiva, turno programado u hora de cuadrilla.

Cuando el tramo pendiente no sea comparable, sepáralo en paquetes con cantidades y rendimientos propios. Y cuando el alcance no sea homogéneo, evita sumar unidades incompatibles o promediar porcentajes sin una ponderación definida.

Checklist para el próximo corte de avance

Antes de emitir el informe, comprueba:

• ¿El alcance total y la cantidad ejecutada usan la misma unidad y criterio de reconocimiento?
• ¿El corte tiene fecha, responsable y respaldo verificable?
• ¿Se distinguieron instalación, revisión, prueba y entrega cuando corresponda?
• ¿La cantidad pendiente incluye el trabajo conocido que aún falta, sin ocultar retrabajos?
• ¿El rendimiento propuesto representa las condiciones y recursos realmente previstos?
• ¿Las esperas, liberaciones e inspecciones están modeladas sin duplicaciones?
• ¿La duración restante se revisó por separado del porcentaje físico?
• ¿El pronóstico se recalculó y contrastó con los hitos y la línea base?
• ¿El reporte identifica la decisión pendiente, su responsable y cuándo se necesita?

Puedes integrar este control en el proceso de actualización del cronograma y seguimiento de obras. Aquí el foco es la estimación del trabajo restante; el valor ganado y la curva S responden preguntas complementarias sobre desempeño.

Qué debería recibir quien decide

Una ficha breve puede reunir: actividad y frente, cantidad total, ejecutada y pendiente, rendimiento asumido y su respaldo, jornadas productivas restantes, condición de inicio, prueba o liberación posterior, fecha pronosticada y efecto sobre el hito.

Con esa información, la conversación deja de depender de un porcentaje aislado. El equipo puede discutir una hipótesis de ejecución concreta, verificarla en el siguiente corte y corregirla cuando cambian las condiciones.

En Plannit, el servicio de planificación y control de obras conecta avance, rendimientos, recursos y pronóstico de término mediante programas, actualizaciones periódicas e informes de desviaciones y decisiones pendientes. Si necesitas revisar cómo se construye el pronóstico de tu proyecto, conoce nuestras soluciones en www.plannit.cl o escribe a Contacto@plannit.cl.

Los cálculos y el checklist son una elaboración ilustrativa para este artículo; no constituyen una evaluación de un contrato específico.