Merge bias: cuando tres frentes retrasan un hito

En una reunión de obra, montaje, electricidad y control informan que llegarán a tiempo a las pruebas integradas. Cada responsable considera razonable su pronóstico. Sin embargo, las pruebas necesitan que los tres frentes estén listos: basta que uno termine después para desplazar el inicio.

Esa diferencia entre mirar cada ruta por separado y evaluar el punto donde todas convergen es clave para entender el merge bias, también llamado sesgo de fusión o convergencia. Tiene aplicación directa en entregas de sistemas, energizaciones y puesta en marcha.

La guía Schedule Assessment Guide, de la U.S. Government Accountability Office (GAO), explica que en una convergencia manda la última ruta requerida en llegar. La incertidumbre de rutas distintas puede cambiar cuál controla el hito. Por ello, estudiar únicamente la ruta crítica determinística puede dejar fuera exposición relevante. GAO, 2015, pp. 100–103.

Un ejemplo práctico: habilitar una estación de bombeo

Todo el ejemplo es hipotético. Los plazos y probabilidades son sintéticos; no corresponden a un cliente ni a resultados de Plannit.

Supongamos una estación de bombeo de un proyecto de infraestructura en Chile. Desde una misma fecha de corte, quedan tres paquetes independientes para habilitar las pruebas integradas:

• Montaje mecánico: bombas, conexiones y verificaciones del paquete.
• Electricidad: conexiones y verificaciones eléctricas previas.
• Instrumentación y control: señales y verificaciones funcionales previas.

Para simplificar, cada paquete puede quedar listo al término de la jornada 20, con probabilidad del 80 %, o al término de la jornada 25, con probabilidad del 20 %. Todos usan el mismo calendario, parten del mismo corte y no compiten por recursos. El hito «Disponible para pruebas integradas» exige completar los tres. No estamos calculando el término de las pruebas: su duración posterior queda fuera del ejemplo.

Esta distribución de dos resultados permite comprobar la cuenta a mano. No es una distribución recomendada para estimar una obra real.

Paso 1. Dibujar la condición de entrega

La relación que debemos representar es sencilla:

Montaje mecánico + electricidad + instrumentación y control → disponibilidad para pruebas integradas.

El signo «+» significa que se requieren los tres paquetes, no que sus duraciones se sumen. Si terminan en las jornadas 20, 25 y 20, el hito ocurre al finalizar la jornada 25. Matemáticamente, su tiempo es el máximo de los tres tiempos de terminación.

En el cronograma de trabajo conviene conservar los entregables y verificaciones reales que componen cada paquete. Estas tres agrupaciones se utilizan aquí solo para explicar la cuenta.

Paso 2. Calcular la probabilidad del hito

Bajo el supuesto explícito de independencia, la probabilidad de que los tres estén listos al finalizar la jornada 20 es:

0,80 × 0,80 × 0,80 = 0,512 = 51,2 %.

Por tanto, cada paquete tiene un 80 % de probabilidad individual de cumplir, pero el hito compartido tiene un 51,2 %. La probabilidad de que al menos uno llegue después es 48,8 %.

El 80 % no representa avance físico ni porcentaje de actividades terminadas. Es una probabilidad asignada al tiempo de terminación de cada paquete dentro de este modelo.

La enumeración completa de los ocho estados confirma los dos resultados del hito:

Montaje	Electricidad	Instrumentación y control	Probabilidad	Hito
20	20	20	0,512	20
25	20	20	0,128	25
20	25	20	0,128	25
20	20	25	0,128	25
25	25	20	0,032	25
25	20	25	0,032	25
20	25	25	0,032	25
25	25	25	0,008	25

La única combinación que llega en la jornada 20 suma 0,512. Las otras siete suman 0,488, por lo que el hito cae en la jornada 25.

Paso 3. Ver la diferencia en días

En este ejemplo solo hay dos resultados posibles para el hito:

• Jornada 20: probabilidad del 51,2 %.
• Jornada 25: probabilidad del 48,8 %.

Su tiempo esperado es 20 × 0,512 + 25 × 0,488 = 22,44 jornadas.

Por separado, el tiempo esperado de cada paquete es 20 × 0,80 + 25 × 0,20 = 21 jornadas. Tomar el mayor de esos tres promedios daría 21; calcular el promedio del máximo da 22,44. La diferencia de 1,44 jornadas ilustra el efecto de la convergencia sobre el valor esperado. No equivale a una reserva que deba agregarse automáticamente al programa.

Con la definición de percentil como el menor tiempo cuya probabilidad acumulada alcanza el nivel elegido, el P50 del hito es 20 y el P80 es 25. Los saltos se deben a la distribución discreta del ejercicio. 22,44 es una media, no una fecha posible de este ejemplo ni su P80.

¿Qué decisión permite tomar?

Supongamos que el equipo evalúa una medida que eleva únicamente la probabilidad de terminar el paquete eléctrico en la jornada 20, del 80 % al 95 %. Manteniendo los demás supuestos, la probabilidad conjunta pasa a:

0,80 × 0,95 × 0,80 = 60,8 %.

La mejora es de 9,6 puntos porcentuales, no de 15 puntos para el hito completo. Su tiempo esperado baja a 21,96 jornadas. La diferencia frente a 22,44 es 0,48 jornadas esperadas.

Esto no demuestra que la medida convenga económicamente. Para decidir faltan su costo, factibilidad, recursos, riesgos secundarios y efecto sobre otros hitos. Sí muestra qué pregunta llevar a la reunión: «¿Cuánto mejora la entrega integrada y qué condición seguimos sin resolver?».

Antes de multiplicar: revisar dependencia y correlación

En terreno, los paquetes podrían depender del mismo acceso, de una aprobación común o de recursos compartidos. En esas condiciones no corresponde multiplicar probabilidades marginales como si fueran independientes.

La NASA advierte que la correlación afecta de forma distinta a secuencias y rutas paralelas, y que resumir excesivamente la red puede ocultar la convergencia. Por eso no es correcto afirmar que añadir correlación siempre aumenta el P80. NASA, Schedule Management Handbook, apartado de correlación y análisis de riesgo.

Para verlo con otro supuesto extremo del mismo ejercicio: si los tres paquetes terminaran siempre juntos, todos en 20 con probabilidad del 80 % o todos en 25 con probabilidad del 20 %, el hito tendría un 80 % de probabilidad de llegar en 20, no un 51,2 %. No sería una mejora operativa: habríamos cambiado la dependencia del modelo. Este contraste sirve para detectar conclusiones que descansan en supuestos no comprobados.

En una evaluación real, el equipo debe justificar las causas comunes y evitar contar dos veces el mismo riesgo al introducirlo como evento y, además, dentro de las duraciones. Puedes profundizar en distribuciones y correlación en Monte Carlo.

Cómo llevar el análisis a una revisión de proyecto

Esta pauta permite preparar una revisión concreta del hito:

1. Precisar la aceptación. ¿Qué debe estar terminado, verificado y documentado para declarar disponibilidad? Registrar las exclusiones del análisis.
2. Identificar las rutas requeridas. Revisar los paquetes que realmente habilitan el hito, incluidos los que hoy tienen holgura. No añadir vínculos artificiales para aparentar menor riesgo.
3. Reunir evidencia. Pedir cantidades pendientes, rendimientos, compromisos de proveedores y restricciones abiertas. Guardar fecha, responsable y fundamento de cada estimación.
4. Contrastar los supuestos. Distinguir incertidumbre propia de cada frente, eventos comunes y conflictos de recursos. Documentar qué independencia se acepta y por qué.
5. Ensayar alternativas. Comparar el escenario actual con medidas concretas: liberar una restricción, completar una inspección o cambiar una secuencia técnicamente viable.
6. Presentar una decisión. Entregar probabilidad del hito, rangos de término, supuestos dominantes y efecto de las medidas, junto con responsables y próxima revisión.

Para redes mayores, una simulación Monte Carlo puede recalcular el cronograma con diferentes realizaciones de duraciones y riesgos. La GAO recomienda partir de una red lógica confiable y evaluar las rutas que podrían controlar el término, no solo la crítica inicial. GAO, pp. 102–103. La simulación requiere revisión de entradas; ejecutar más iteraciones no corrige relaciones equivocadas.

La pregunta útil es cuándo estará listo el conjunto

Cuando varias entregas habilitan un mismo hito, informar que cada frente «va bien» deja pendiente la evaluación integrada. El ejemplo muestra cómo convertir esa conversación en una cuenta verificable y después en una revisión de decisiones.

Plannit ofrece análisis de riesgo de plazo para apoyar la evaluación de incertidumbre y decisiones sobre el cronograma. Si necesitas revisar los hitos de tu proyecto, conoce el servicio y conversa con nosotros en contacto@plannit.cl o www.plannit.cl.

Las fuentes son referencias metodológicas; no constituyen normativa chilena ni certificaciones de Plannit. Consulta de fuentes: 23 de octubre de 2026. Ejemplos y cálculos: elaboración propia.